以下是一些有效的销售团队管理方法：

1. 人员选拔与团队文化建设：

挑选合适的人员，不仅要关注其能力，更要注重工作态度和价值观是否与团队契合，志同道合的人能让团队工作事半功倍。

塑造独特的团队文化，管理者要以身作则，沉淀出团队独有的文化和特质，增强团队信任。

2. 设定明确目标：

建立清晰、一致且可衡量的团队发展目标，目标要从市场分析、竞争对手产品研究以及自身产品优势出发，确定最终客户群体，并让团队成员充分理解、统一思想，共同朝目标努力。

3. 营造良好氛围：

培养团队精神，根据实际销售需求规划区域或客户分层管理，避免成员间出现抢客户等不良竞争行为。

加强沟通交流，定期与团队成员会面，可一周一次或至少一月两次，鼓励成员在会议中提出问题和建议，增强成员归属感，同时管理者要了解每个成员的特点和优势，以便合理分配任务。

4. 建立沟通机制：

保持良好的沟通是关键，定期召开团队会议，分享销售动态、目标进展等信息，让成员了解整体情况并参与讨论。

除正式会议外，还可利用即时通讯工具等建立日常沟通渠道，及时解决问题和反馈信息。

5. 培训与能力提升：

销售是专业技能密集的工作，针对团队成员在销售流程各环节（如开发客户、沟通、签单等）的能力不足，提供相应培训和指导，可采用内部培训、外部专家授课、案例分析等多种方式。

鼓励成员自我学习和提升，提供学习资源和平台，如在线课程、专业书籍等。

6. 激励机制：

建立正向的激励机制，包括物质奖励（如奖金、提成、奖品等）和非物质奖励（如荣誉称号、晋升机会、公开表扬等），根据团队和个人业绩表现进行奖励，激发成员积极性和创造力。

不仅关注结果奖励，也要对成员在达成目标过程中的努力和进步给予认可和激励。

7. 过程管理与监督：

设定明确的工作流程和标准，如客户拜访流程、销售报告格式等，确保团队工作的规范性和一致性。

定期检查和评估成员的工作进展和成果，通过数据分析（如销售业绩数据、客户反馈数据等）了解团队工作情况，及时发现问题并调整策略。

对成员在工作中遇到的困难和问题提供支持和帮助，协助其解决。

8. 客户关系管理：

强调客户关系维护的重要性，鼓励团队成员与客户建立长期稳定的合作关系，提高客户满意度和忠诚度。

建立客户信息管理系统，确保客户信息的完整、准确和及时更新，便于团队成员共享和利用客户资源。

9. 团队协作与分工：

根据成员的优势和特长进行合理分工，明确各自的职责和任务，同时鼓励成员之间相互协作、支持，发挥团队整体优势。

对于大型项目或复杂销售任务，组建临时项目小组，促进跨部门合作和资源整合。

10. 榜样引领：

管理者自身要成为团队的榜样，展现出优秀的销售技能、工作态度和领导能力，激励团队成员向自己学习和看齐。

首发：麦子禾咨询

作者：石头|战略营销咨询顾问

前面讲了华为九招制胜的第一招，解读客户的KPI。解读客户KPI的本质，是认知市场，认知客户，认知决策链，认知客户的挑战和压力，认知客户的发展和趋势，认知客户的相关利益群体，认知客户挑战与压力里，本公司的机会。

在解读客户战略的过程中，有一点需要补充一下，匹配客户战略是指，公司的战略要尽可能对齐目标客户的战略，也就是客户的挑战和压力，是咱们公司的输入，战略上的适配，有利于持续合作和长期竞争力的保持。

接下来，我们看一下第二招，客户关系管理，客户关系管理是一个大课题，在华为的核心流程里面，有专门的MCR流程进行管理。

华为强调三个客户关系的建立，分别为普遍客户关系、关键客户关系以及组织客户关系的管理，三大客户关系的建立，不是为了建立而建立，而是为公司的市场目标、销售目标和竞争目标服务的。

1、三大客户关系的定义

客户关系定义，是指企业为达到其经营目标，主动与客户建立起来的某种联系，这种联系可能是单纯的交易关系，也可能是通讯联系，也可能是为客户提供一种特殊接触机会，还可能是为双方利益而形成的某种买卖合同或联盟关系。

普遍客户关系：客户相关业务部门的客户关系，满足均衡、稳定的客户关系目标。

关键客户关系：与客户决策链个人的客户关系。

组织客户关系：公司与公司之间基于战略吻合的合作关系。

2、三大客户关系的作用

普遍客户关系：是建立良好的市场拓展氛围的基础。

关键客户关系：是项目成功的关键。

组织客户关系：是牵引市场长远发展的发动机。

3、客户关系发展模型

华为九招制胜中客户关系发展模型，实际上是对组织客户关系进行评估和分层，需要注意的是，组织客户关系的好坏，应该由客户来评判。

按照华为当时的评价标准，组织客户关系可以分为四个层级，分别为Vendor，Supplier、Strategic Supplier、Partner。

Vendor级：偶尔有机会参与客户招投标。

Supplier级：已经完成市场/产品准入，当客户将商务作为首要考核因素时，你能成为可选对象。

Strategic supplier级：高层CXO层面的例行互动、高层业务研讨会（路标、交付、现场会等）、关键产品进入、多产品进入、框架合同确定、定期例行高层对话和互访。

Partner级：合作深度（核心地位、价值区域）、双方战略合作协议、高层管理团队年会、管理研讨等。

组织关系是逐层递进，随着关系的加深，组织关系从Vendor向Partner演变。

4、制定公关计划

针对不同层级的组织关系，制定不同的公关计划。

如果处于供应商级（Vendor、Supplier），这个阶段的目标是专业化，提高个人业绩，指导其成功，专注帮助实现客户认为最重要的事情，做法上可以从娱乐、礼物、运动、出国参观、个人交往等方面着手。

如果处于战略供应商级和战略伙伴级，这个阶段的核心，是提高组织业务运作绩效，努力成为运营商的战略合作伙伴。

5、关系管理工具

①风格判断

客户关系的建立，是与人打交道，尤其是关键客户关系的建立，我们需要识别关键客户的领导风格，这个时候能够用到风格矩阵图。

按照主动性、倾向性可以把关键客户进行划分，形成二维象限，主动性分为直接、被动两个维度，倾向性分为任务、关系两个维度。

从而得到四个象限，L领导型（直接、任务）、I施加影响型（直接、关系）、E检查型（被动、任务）、F跟随型（被动、关系），针对不同领导风格，需要采取不同的公关措施。

②态度判断

客户对公司通常有四种态度，重视、接受、商品和威胁。

重视：客户了解公司情况，并向他人宣传公司的价值，客户愿意提出方法和建议，甚至会寻找一些方法，让公司的友商处于不利地位。

接受：客户认可公司的品牌，喜欢与公司建立关系，不积极推荐和排他。

商品：客户没有偏好，把公司看做一种选择方案。

威胁：客户知道公司的价值，可能会损害他们的利益，从而可能帮助竞争对手来对付公司。

对于态度的判断，在华为九招制胜里，只分为了四个层级，在华为的后面的客户关系管理里，细分为了六个层级，即反对、接触、接受、有好感、支持不排他、支持并排他。

领导风格和态度的管理，重点针对关键客户关系管理的，看关键客户是什么样的性格和领导风格，然后针对性的进行公关，看关键客户对公司的态度，从而明确客户决策链个人的客户关系水平，有的放矢的提升客户关系。

6、客户关系管理的深化

在华为九招制胜里，客户关系的管理还比较初浅，重点在于提出了三大客户关系的思考维度，至于如何分析、规划、管理三大客户关系，是不足的。

而在MCR里，客户关系的管理更加系统化、流程化和动作化，一共分为了五个部分，制定与管理客户战略、管理客户群客户关系、管理客户群接触与沟通、管理客户群满意度以及管理客户信息。

——END——

以一个IPO案例来说明：

一、问询问题

请发行人说明：为军工集团提供配套的具体业务模式、配套层级，对供应商资质是否存在特殊要求，是否存在向军工集团下属单位采购或者由军工集团指定供应商的情况，发行人产品与军工集团最终定型列装产品是否具有对应关系，最终产品的终端销售情况。

二、问询回复

（一）为军工集团提供配套的具体业务模式、配套层级

由于军工产品或服务最终用户为军方，根据为军方提供产品或服务的紧密程度，我国军工行业配套体系的层级从上到下分为5个层级，即：直接向军方交付产品（一级供应商）；直接向军工集团（中电科、中铁建等大型军方供应商）提供产品，军工集团向军方交付产品（二级供应商）；系统、分/子系统厂家（三级供应商）；部件、组件厂家（四级供应商）；元器件、原材料厂家为原材料供应商。

发行人主要产品为军事训练装备和特种军事装备，军事训练装备主要客户为军方、中电科等客户，配套层级主要为一级供应商、二级供应商；特种军事装备包括野战光通信装备和***搜索器，主要客户为军方，配套层级为一级供应商，且***搜索器为军方定型产品，为军方采购单一来源。整体来看，发行人军工配套体系较高，为军工行业相关产品核心供应商。

（二）对供应商资质是否存在特殊要求

根据《装备采购条例》《武器装备科研生产单位保密资格认定办法》《武器装备科研生产许可实施办法》《装备承制单位资格审查管理规定》等相关规定及军工集团军工业务的特殊性，供应商根据合作层级、产品密级等应具备不同资质。一般常见需考察的供应商资质如下：

1、武器装备科研生产单位保密资格证书

根据《武器装备科研生产单位保密资格认定办法》规定：国家对承担涉密武器装备科研生产任务的企业事业单位实行保密资格认定制度。承担涉密武器装备科研生产任务的企业事业单位应当依法取得相应保密资格。

2、武器装备科研生产许可证

根据2009年11月修订的《武器装备科研生产许可实施办法》，从事武器装备科研生产许可目录所列的武器装备科研生产活动，应当依法申请取得武器装备科研生产许可；未取得武器装备科研生产许可的，不得从事许可目录所列的武器装备科研生产活动。根据2019年7月颁布的《武器装备科研生产备案管理暂行办法》，从事《备案目录》内武器装备科研生产活动的武器装备科研生产企事业单位，应当于签订供货合同或者承担研制生产任务后3个月内申请武器装备科研生产备案。

3、装备承制单位资格证书

根据《装备承制单位资格审查管理规定》规定，装备承制单位资格审查是指军队装备部门对申请装备承制资格的单位进行审查、审核、注册和监督管理的一系列活动。装备承制单位资格审查工作由中央军委装备发展部统一组织开展，经审查合格的单位注册编入《中国人民解放军装备承制单位名录》，作为装备采购工作中选择承制单位的基本依据。

（三）是否存在向军工集团下属单位采购或者由军工集团指定供应商的情况

1、报告期内公司存在向军工集团下属单位采购的情形

报告期内，公司曾向军工集团下属单位采购产品或服务，采购金额及采购发生原因如下:

报告期内，基于业务需要，公司根据自身需求向军工集团下属单位采购较小金额信号源等产品或检测服务、军标产品及电子元器件，整体来看，公司对向军工集团下属单位采购金额较小，不存在重大依赖。

2、公司不存在军工集团指定供应商的情况

报告期内，公司不存在由客户或军工集团指定供应商的情形。

（四）发行人产品与军工集团最终定型列装产品是否具有对应关系

根据《军工产品定型工作规定》《中华人民共和国国家军用标准军工产品定型程序和要求》之规定，武器装备相关供应商负责配合相关单位进行武器装备的定型列装；配套供应商除交付产品、售后维护、提供相关技术资料外，不参与武器装备的最终定型列装。故公司无法获知所交付产品是否参与武器装备定型。

根据《中华人民共和国保密法》等法规要求，公司不应亦不能主动探知知悉范围之外的信息。因此，公司无法确定公司产品是否与军工集团最终定型列装产品具有对应关系。

（五）最终产品的终端销售情况

报告期内，公司交付给直接军方单位的产品，一般由直接军方直接使用；交付给军工集团的产品，一般由军工集团组织生产、交付；交付给民营军工企业的由其再组织生产后再进行销售。

根据公司与客户所签署的协议，公司不再追踪产品的终端销售情况。根据《中华人民共和国保密法》等保密原则，公司不应当主动了解涉密范围之外的武器装备销售、使用信息。

三、总结

本IPO案例主要是对于军工客户的业务模式的分析，简单介绍了军工行业配套体系层级及供应商资质要求，向军工集团下属单位采购的情况及原因分析。由于行业特殊性，出于保密要求，发行人不能得知产品的终端销售情况及与军工集团最终定型列装产品是否具有对应关系。

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