2022年已过大半，今年奶粉行业最直观的变化是什么？

从用户端来看，出生人口五连降，疫情影响下购买力下滑，消费者越来越务实。从品牌端来看，集中化加速，专业选手之间的竞争越来越激烈。从渠道端来看，窜货乱价、一件代发满天飞，客流减少，关店潮加速。

用一句话概括当下的奶粉市场，就是“存量减少中的内卷式竞争”。

在这一进程中，渠道成为最先被波及的对象生意体量和盈利能力都受到巨大打击，从业者信心受挫，一些母婴店老板甚至表示，对奶粉已经躺平了，今年能活着就不错。

不过即便如此，据市场反馈，今年一些渠道还是赚到钱了，背后有一个关键原因：率先抓住了奶粉内码制的红利。这样的审时度势、精准布局，并不是靠凭空而来的运气，而是基于多年来与君乐宝建立的长期稳定合作。从湖南的妈仔谷、广东的绿臣商贸，到海南的南国宝宝、四川的孕婴计划……来自全国各地市场一线的最新数据显示，在这些母婴连锁系统里，君乐宝奶粉占比不断提升、销售额持续增长，消费者认可度越来越高。

不得不说，这种从品牌实力、产品品质到渠道推力的“安全感”，在当下的奶粉市场，是许多品牌给不了的。

结缘君乐宝：

“国外的月亮并不会更圆”

作为海南本土最强势的母婴连锁之一，南国宝宝拥有330家门店，正处于高质量发展的扩张期。但在经营奶粉品类时也遇到了瓶颈，“2020年的增长比例在20%，2021年的增长比例在10%。基数越来越大，增速越来越低。”在南国宝宝负责人刘江文看来，今年母婴行业整体发展不太好，主要原因是出生人口下滑了，其次疫情有关联影响，消费有所下滑，导致母婴行业寒冬。

盘踞广东珠三角地区的绿臣商贸，拥有上千人的终端导购队伍，具备专业的推广、服务能力，但随着大环境越来越艰难，绿臣商贸负责人沈志强也直言：“2021年是最难的一年，加大力度拓展，客户还是下滑了30-40%，而且很多营销手段无法施展，消费者消费力不足。于是我们做了很大的改变。其中，品牌调整，是变化最大的。”

事实上，沈志强道出的应对之策，正点明了当下母婴渠道生存发展中关键的一环：选品，是重中之重。

纵观当下的奶粉市场，一个巨大的变化是，越来越多门店货架已经被国产奶粉占领。

以绿臣商贸的主战场广东省为例，过去大部分是进口奶粉的天下，代理商也是以经营进口粉为主。2019年绿臣开始与君乐宝合作，品质好、用户信赖、市场投入大，多种因素推动下取得显著增长，2020年奶粉业务增长了21-22%之间。沈志强表示：“之前没有吃上国产奶粉的红利，我们在这两年，把国产奶粉做到了真正入门。例如君乐宝旗帜品牌我们今年同比会有100%的增量。”

南国宝宝刘江文回忆起与君乐宝结缘的过程，前期与旗帜品牌合作一年多，才正式与君乐宝合作，在刘江文看来，君乐宝非常符合他心中对主推产品的要求，而现在君乐宝也已经成为南国宝宝最核心的主推产品，“大概一个月君乐宝体系能销售2万-3万罐，预估占比20%左右。”

在国产奶粉崛起的风潮中，渠道对于君乐宝并非简单的跟风选择，双方经过磨合期进入高速路段，这样的合作随着时间推移，稳定性越来越强。

不仅如此，在湖南本土门店数超500家的妈仔谷负责人彭云辉表示，“2022Q1奶粉增长26%，君乐宝的增速在奶粉品牌中排名第一，排名第二的品牌同比增长大概40%左右，甚至还有品牌呈现下滑趋势。”

在四川拥有超百家连锁门店的孕婴计划总经理杜咏表示，在他们的门店系统里，君乐宝在奶粉销售中排名第一，销售份额从2021年的23%，提升至2022年的35%。

从观望、尝试到加码，渠道对君乐宝的信心越来越强，以君乐宝为代表的国产奶粉正在成为市场主流；同时消费者对国产品牌的认可、重视以及选择倾向，渠道也是深有感触，在妈仔谷国产品牌销售占比已超过70%；按照目前与君乐宝及旗帜的合作情况，明年国产粉在绿臣能占到40%-50%左右。南国宝宝刘江文也谈到：“市场主流对国产奶粉还是很认可的，至少与进口产品平等对待，不会像之前‘国外的月亮更圆’的情况，相信未来大家会更倾向于国产产品。”

重构利益链分配：

“学会从单打独斗到强强联合”

事实上在行业寒冬下，能顶住压力逆势增长的是少数，低价竞争使得利润下滑成常态，一个渠道要拒绝品牌可能有100个理由，但这100个理由归结为一个，就是品牌管控不了市场。在这一过程中，大部分厂商与渠道之间的关系逐渐变得剑拔弩张，但真正沉下心来思考，价格战这个问题最终还是要品牌和渠道合力去面对。

2022年君乐宝第一个站出来真正为厂商、渠道、消费者三方谋利。内码制，是对奶粉行业安全追溯系统的一大创新，更是推动行业变革的一次重大突破。

做好内码制的前提，是要品牌重新梳理上下游利益链分配，让整个链条都有钱赚。

自内码制实施以来，渠道明显能感受到，君乐宝“动真格”了。通过内码，每一罐奶粉从牧场、工厂到消费终端的走向清晰可见，在监控到异地入库和开罐情况后，第一时间发出预警，迅速采取反应措施，可以有效减少甚至终结奶粉销售乱象。于消费者而言，每一罐奶粉都可 “放心买”，于渠道而言，门店辖区内的不正当竞争减少，价格大盘趋向稳定，经销商、门店都有了合理的利润空间，可以“放心卖”。

妈仔谷彭云辉表示：“君乐宝筹划内码制，这个点让很多消费者选择我们的产品。”

绿臣商贸沈志强谈及：“���码制最大的优势是对跨省窜货效果非常好，第二点是内码制让我有底气和渠道谈判。”对于一个经营奶粉10年的代理商来说，“绿臣合作的品牌很多，只有君乐宝和旗帜给我这个底气，保护渠道商、零售商、代理商。”

南国宝宝刘江文更是表示：“我是坚定的内码制的倡导者、信赖者和推动者。”

针对当前市场上对内码制的一些争议点，如“扫码流程繁琐，实际销售中难以执行”等，刘江文表示：“内码制肯定是利大于弊，从目前来讲，内码制是管控市场秩序非常好的方法，对厂家、渠道、消费者都是受益的。”孕婴计划杜咏也表示：“现在门店已经能很熟练的操作，消费者也是可以接受的。”

从彻底躺平到干劲十足，内码制见效明显，产品安全保障升级了，渠道利润保住了，门店生意有救了，良好的市场秩序正在构建，这是奶粉市场发展进程中的第二个重大转折。

市场不会说谎，“从君乐宝数据也可以证明这一点，很多品牌销量都在下降，但是君乐宝是一直增长的，说明渠道商和消费者是认可的。”南国宝宝刘江文说道。

同时，深度拥抱经销商、渠道商，君乐宝始终拼劲十足，并不断探索协同资源、共同增长的出路。

例如在渠道自身发展上，绿臣商贸沈志强提到两个关键点，其一，“原来80%的生意掌握在全广东AB类连锁，各个区域的前十名都是我们的重点客户，我们很少做单边客户。但与旗帜的合作可以说是相互成就，通过旗帜我们把渠道拓宽了，现在大概有4600家门店。原来是做深，现在深度和宽度都有了。”其二，“和君乐宝合作，我们学会了与厂家配合，怎么利用厂家的资源更好的售卖产品。”所以，渠道和厂商真正的抱团取暖就是要互相辅助、各取所长，学会从单打独斗到强强联合。

在用户沟通上，妈仔谷与君乐宝不断沉淀总结实操方案，妈仔谷彭云辉表示：“销售部、市场部会经常做沟通复盘，把我们手里的案例与君乐宝的案例互相交流沟通沉淀，和消费者建立更好的沟通关系。”

此外，君乐宝持续加大市场投入的力度，通过产品知识培训、新国标培训、新品启动会等多样化的线上线下培训提升渠道专业技能；每月定期投入多场档期活动和直播互动活动，包括大型嘉年华、中型爬爬赛、新品直播种草、社群营销等活动，对渠道生意形成有效助力。

正因如此，渠道商才会对君乐宝团队给出高度评价，“业绩都是拼出来的”。

共赢长效增长：

“成为可以把后背让给对方的战略合作关系”

无论外部世界如何变化，对于消费者和渠道而言，选择一罐好奶粉还是要看产品价值和品牌综合实力。

君乐宝一开始就建立了好奶粉的理念，树立了国产奶粉的信心。打造全球首创全产业链一体化模式，保障自给自足和安全可控；构建“五个世界级”模式，以科技研发为驱动，为稳定的高品质保驾护航。

其次君乐宝开拓了渠道和消费者对新品类的认知。从全球首款自有牧场全产业链至臻A2型奶牛奶粉，到新一代配方优萃有机奶粉，君乐宝不断缔造颠覆行业的创新。2022年君乐宝诠臻爱、臻唯爱、全新乐臻三大“顶配”单品上市，激活超高端婴配粉市场，再次成为行业焦点。对高乳铁蛋白奶粉、有机奶粉、A2奶粉等细分赛道的持续发力，也为渠道不断开辟新的增长点，满足了用户多元化的需求。

妈仔谷彭云辉说道：“诠臻爱是第一个在湖南市场发力的产品，在超高端品牌中复购率很高，上市仅一个多月，复购率达到20%，随着时间推移，复购率会越来越高。”

在海南市场，奶粉消费高端化的趋势也很显著，刘江文表示：“目前在我们系统君乐宝单价300元以上的中高端奶粉销售占比预计能达到60%-70%。”

身处消费力更强的南方一二线城市，绿臣商贸沈志强直言：“现在君乐宝的产品放在超一线城市也合适。”同时，他提到，“真正能给企业创造价值的一定是高端品类，我们专业的营养师团队对君乐宝现在出来的产品配方、品质和认知度都很高。”

值得一提的是，通过参观溯源君乐宝的牧场、工厂、研究院，渠道与君乐宝合作的决心更加坚定，对消费者推荐时更有信心和底气，也看到了未来持续增长的潜力。孕婴计划总经理杜咏表示：“印象最深的是8月份参观君乐宝工厂。我们一共去了8个人，其中还有几位我们的店长，看完后很有信心。”不止于此，绿臣商贸沈志强还表示：“后面疫情好一些，我们会大量组织客户来旗帜工厂，因为来过后客户对君乐宝的评价极高。”

正是在亲临现场、亲眼目睹每一罐品质奶粉诞生的过程中，在持续紧密的合作中，品牌和渠道成为了“可以把后背让给对方的战略合作关系”。

回顾最初，与君乐宝合作的初心来自消费者的选择，最终的落脚点依旧在于消费者的认可和信赖。这场品牌与渠道的双向奔赴，事实上凸显出当下奶粉市场发展的根本性转折：中国奶粉品质反超世界水平，从本质上建立起了强国奶粉的形象，赢得市场认可。

未来，以君乐宝为代表的国产奶粉必定势不可挡。

我们是福建福州的一个草根电商团队，一直从事电商运营有些年头，手上操作过女鞋、箱包、休闲食品、护肤品等多个类目。

从2014年9月份起，开始筹备纸尿裤电商，到2015年5月份正式在天猫开设店铺，运营到现在差不多半年左右。有一些个人对这个项目的操作经验借这个机会和大家分享一下，以下我说的只是个人的一些经验总结，无关对错，仅供参考。

一、我们为什么选择做纸尿裤电商

首先为什么我们只做电商?

理由很简单，因为我们团队只会做电商，线下经验一点和资源没有，一窍不通。所以只能做电商。

为选择做纸尿裤?

这要涉及到我们团队对电商的理解、还有我们团队能力的优势和短板。我们团队属于很典型的草根出身的团队，没有资金、没有产品、没有平台人脉资源。就是传说中的三无从业人员，这就决定了，我们在项目前期是不可能依赖平台的人脉关系资源，频繁上各种天猫、京东的官方活动，去获取流量和用户。

所以结合我们的自身情况，在选择产品的时候，会根据六个维度去选品：

(一)它必须是一个相对的标品

比如衣服、鞋子涉及到太多季节、款式、颜色、尺码。这种产品会存在两个很大的问题：

1、因为一旦涉及到款式，就有很多个人喜好因素。我们不知道爆款要选择哪一款，所以操作风险很大。

2、非标品占用库存很高，而且经常发生好卖的款式、颜色、尺码卖断货，剩下的很难清理出去的问题，往往到最后，赚的钱都在库存里。

(二)它必须有一定的复够率

做过电商的人，都应该知道，现在获取流量的成本越来越高，所以新的成交用户，经常都是不赚钱的，所以赚钱的地方都是发生在回购这部分群体上。而且有一定回购率的产品，随着运营的时间越长，老客户也会越多，运营起来会越轻松。

(三)有一定合理的毛利水平

这点我就不多说了，我们认为，一般适合电商的产品，其毛利至少要达到40%以上，除非你生活必需品、易耗品等产品。

(四)产品的淡旺季不能太过明显

理论上，所有行业，所有产品都有一个相对的淡旺季，纸尿裤也不例外，但如果想羽绒服、被子、空调等类似季节性非常明显的产品，我们一般就不会去做，因为备货风险太高。

(五)产品不属于冲动型临时消费产品，或者说产品的流量来源自然搜索占比合理

什么叫冲动型临时消费产品：比如说很典型的休闲食品，大部分人在网上买休闲食品吃，都是因为在逛促销活动，比如逛聚划算、淘抢购等，看到一款零食价格便宜，看过去也很好吃，所以才产生购买需求，而不是，想了好几天，然后去网上搜索对比，然后在下单。

这种消费习惯就决定了该产品的主要流量来源是来至于各种官方活动，而非关键词自然搜索。刚才我提到过，我们是属于草根团队，没有任何平台人脉资源，运营到现在，我们连对应的类目小二是谁，我们都不知道，所以我们很不擅长做像休闲食品这种对官方活动依赖度这么高的产品。

(六)产品关键词集中

比如纸尿裤：用户无非搜索纸尿裤、尿不湿两个关键词，我们在关键词卡位和流量入口把控做起来就相对容易得多，比如女人的裙子，关键词就太多了，长裙、短裙、中腰裙、低腰裙、高腰裙、雪纺裙、蛋糕裙、连衣裙、半身裙、旗袍，蓬蓬裙等等。关键词流量太分散，获取用户的成本很高。

除了以上六点以外，其实还需要考虑其他一些额外因素，比如：是否有合适的供应链?行业门槛会不会太低等。

结合以上几点，我们去排除和删选过滤，我们发现纸尿裤这个产品基本符合我们的选品需求，所以才开始介入纸尿裤电商这个行业。

刚才和大家聊的其实大家以后在选品做电商的时候，也可以拿这些维度去挑选产品，看看适不适合自己去做。

二、关于对我们电商品牌的理解

首先，我们团队认为，做纯线上互联网品牌，或者说淘品牌的年代已经过去了，建议大家别再幻想要去做一个互联网品牌。裂帛、韩都衣舍、三只松鼠的神话很难再出现。

第二。什么叫品牌?不是我们去注册一个商标，在把产品生产出来卖就叫品牌，不好意思，那只能算是商标。就像我们人生下来就得取个名字，但那只是名字，不是名人。

以我们纸尿裤为例，我们认为，在线上一年没有大几千万，甚至上亿的营业额，没有30%以上的回购率，那都只能算是商标。所以建议大家，项目开始的时候，先求销量，在考虑品牌的事，不要一边想着要销量，还要求利润，又同时把自己当品牌，那离死就不远了。我们团队经常把一句话挂在嘴边：不要既想当婊子，又要立牌坊!每个阶段的目标都想清楚。而最好每个阶段只有主要一个目标。

以上是我们团队对品牌两个字的理解，所以项目一开始，我们只求销量，求规模，不求品牌。

三、目前纸尿裤电商的竞争形势及格局

我们团队对目前纸尿裤电商的竞争形势是这么理解和判断滴：纸尿裤电商牌子分为三个等级的阵营，这是我们团队个人的分法，不代表市场观点。

第一阵营：传统的大品牌，花王、大王、好奇、帮宝适、妈咪宝贝、雀氏这些大家耳熟能详的国际大牌子。

这些品牌的消费者是有高度品牌依赖性的，所以他们是真正的品牌。

第二阵营：在国内深耕比较多年的牌子，即有线上，也有线下渠道，在某些母婴连锁店、超市经常能看得到。有得还能在地方媒体打打广告，比如：安儿乐、贝舒乐等。

这些牌子呢?部分消费者对它们有一定的认知，也有一定的市场基础。所以他们也有一定的品牌价值。

第三阵营：基本就只有纯线上，或者说线下走的也是批发渠道。主要竞争手段就是价格战。我们就是典型的第三阵营牌子。

第三阵营的牌子，我们认为还不能叫品牌，只能算商标。

而我们的主要竞争对手也是这些第三阵营的牌子。因为理论上来说，会消费花王大王这些牌子的父母，就算我们卖的再便宜，他们一般也不会来购买我们的产品。所以我们的竞争对手很明确，就是大量的第三阵营纸尿裤品牌。

所以，我们在产品规划，定价，网店运营策略制定执行，都是围绕着我们的第三阵营竞争对手而做。基本没考虑过去和第一阵营品牌去竞争用户，因为那只会瞎烧钱。

四、项目最初规划、策略及实施、调整

我们最初在规划这个项目的时候，主要定下两个策略：1、品牌群+店群2、田忌赛马策略。但由于在执行的过程中，因为各种因素，好马没买回来，导致我们的田忌赛马策略无法实施，所以只能靠品牌群+店群来操作。

所谓的品牌群+店群就是，我们一开始就购买了多个纸尿裤商标，在天猫上开设了多家旗舰店。还有京东店及很多站外平台。

为什么要开这么多店?理由很简单，店多，机会就多。打个比方：你家有一个很会大家的小朋友，平常一对一单挑，很少有小朋友打得过你，但我家有6个小朋友，合起来一起打你，我们胜算就很大了。哪怕是我挑一个小朋友当人肉炸弹和你同归于尽我也不怕，因为你家只有一个小朋友，死了，就断后了，我家还有5个!

当然，道理看似很简单，但真的要操作起来，涉及细节很多，尤其是这种策略需要建立在一个稳定而又有成本优势的供应链基础上。除此之外，还要有一个水平相对较高，协同作战能力很强的运营团队。

利用这个策略，半年的时间，我们已经成功拉低了至少15%同类竞品零售价格。相信不用过一年时间，50%以上的第三阵营牌子将会被淘汰出局。

所以说，电商不要盲目去做，很多传统企业是因为人家都在做电商，他也跟着做。

但不知道要怎么做，所以说，电商入局之前，最好先规划清楚。

五、聊聊对纸尿裤电商几个重点环节的建议

无论做线上渠道还是线下，人、钱、货都是三大核心环节，讲专业点就是团队、资金和供应链。三个环节相比同行至少要有一个环节具备明显优势。

关于团队：互联网行业，是一个高度依赖人才的行业，同行的产品和平台，交给不同的团队去运营，有可能会得到天差地别的结果。所以项目开始之前，先要把人的因素搞定。

关于供应链：和身边很多朋友在聊产品或者项目的时候，经常会听到，这个产品我有供应链啊，我哪个亲戚或者哪个朋友就是开这种工厂的，和我关系很好。

但我们不觉得这就是供应链，你的亲戚或者朋友给你的产品是最好的吗?成本有优势吗?产能跟得上吗?这些都是有待考证的因素。

就纸尿裤产业而言，我们福建泉州是全国纸尿裤产业集中地，一般情况下，在产业链集中地出来的产品应该是成本是有优势的，性价比也应该是最高的。但深入了解后，发现泉州当地大部分工厂不仅生产成本高，而且企业制度和意识保守，无法适应电商的生产节奏。

后来我们用了几个月的时间，跑了四个省份，看了将近20家工厂，先后更换5家供应商。到目前为止，我们才做出产品质量接近一线大牌，零售价却只有他们1/3，甚至可以更低。

所以，我对供应链的个人理解应该是：用最短的时间，用最低的成本，生产出最具性价比的产品。然后选择最低成本的物流方式，快速把产品送到用户手上。

但问题是：我们见过的，很多行业的传统生产型企业，首先在思想意识上，就很难去适应电商的节奏，所以为什么天猫上的店家80%以上在亏钱。

首先在企业本身，就已经不属于电商的年代了。

最后，再谈谈钱：纸尿裤行业是一个对产品周转率要求很高的行业，有量的时候，每天都在生产，每天都在发货。特别是我们需要多个品牌备货，所以库存占用资金就需要上百万，在加上日常店铺推广所需的花费，一个月也需要几十万。所以这个行业的资金门槛要求相比很多电商类目要高得多，这也是我们比较喜欢纸尿裤这行的原因，因为入行门槛越高，竞争对手相应就越少。所以没有准备至少2-3百万的启动资金，就不建议进来这个行业玩了。

以上，是我个人对纸尿裤电商，人、钱、货的理解。

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